隨(sui)著越(yue)來越(yue)多的企(qi)業加入并購(gou)浪(lang)潮(chao)，在企(qi)業并購(gou)全過程中，經常會(hui)遇到一些問題(ti)，例如：

　　1.想快速實現(xian)企業擴張，同時也認為(wei)并購是一個不(bu)錯的(de)途徑，但具體到(dao)“收購什么樣的(de)公(gong)司?公(gong)司內部如何(he)組(zu)織(zhi)、推進(jin)?”等問題時，往往力不(bu)從心;

　　2.在(zai)選(xuan)擇標(biao)的時，因為(wei)一些(xie)非關鍵因素(su)否決標(biao)的公司，錯失良機(即前期(qi)對(dui)標(biao)的公司選(xuan)擇標(biao)準不清晰(xi));

　　3.在(zai)很(hen)短的(de)時(shi)間內作出了收購決(jue)定(ding)(ding)，并(bing)迅速選定(ding)(ding)了標的(de)公司，投入了大量人、財(cai)、物后，發(fa)現實際(ji)情況和(he)前期設想差距很(hen)大，例如收購偏離(li)了既(ji)定(ding)(ding)目標或超出公司能力(li)范圍，進退兩難;

　　4.收購(gou)后，標的公(gong)司沒有(you)產生預(yu)期的協同(tong)效(xiao)應，反而成了公(gong)司的負擔(dan);

　　5.盲目追求市場(chang)熱點(高溢價、高風險)，制定的收購計(ji)劃不切合實際發(fa)展的需(xu)要;

　　以上問題的(de)(de)發生，均可歸結為并購(gou)(gou)規劃的(de)(de)缺失(shi)或(huo)不(bu)到位。并購(gou)(gou)規劃是(shi)并購(gou)(gou)過程(cheng)的(de)(de)第一(yi)步，它貫穿于整個并購(gou)(gou)活(huo)動(dong)，對并購(gou)(gou)活(huo)動(dong)的(de)(de)成(cheng)功與否影響甚大(da)，是(shi)最關鍵的(de)(de)一(yi)步，也是(shi)最容易被草率(lv)對待的(de)(de)一(yi)步。并購(gou)(gou)是(shi)一(yi)項(xiang)一(yi)擲千金(jin)的(de)(de)買賣，沒(mei)有(you)預先制(zhi)定(ding)并購(gou)(gou)規劃就決定(ding)收購(gou)(gou)一(yi)家企業，將使公司(si)遭(zao)受(shou)不(bu)必要的(de)(de)風險(xian)和嚴重(zhong)經濟后果，所以，在(zai)并購(gou)(gou)開(kai)展前，作(zuo)為公司(si)的(de)(de)決策(ce)者，建議考慮以下問題：

　　并(bing)購的(de)動機是什么?

　　并(bing)購是(shi)(shi)手(shou)段，而不是(shi)(shi)目的(de)，并(bing)購需要服務于整體(ti)戰(zhan)(zhan)略發展目標的(de)實現。一(yi)個公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)擴張及發展，不管是(shi)(shi)多元化(hua)(hua)(縱(zong)向(xiang)、橫向(xiang))，還(huan)是(shi)(shi)專(zhuan)業化(hua)(hua)，亦或平臺化(hua)(hua)，萬變不離其宗的(de)是(shi)(shi)“打造或強化(hua)(hua)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)核心(xin)競爭能(neng)力”。偏離該(gai)核心(xin)，追求市場熱(re)點的(de)并(bing)購活動(dong)也許會在短期內給(gei)公(gong)(gong)(gong)司(si)帶來不錯的(de)盈(ying)利效應，但后續這些收購來的(de)公(gong)(gong)(gong)司(si)只能(neng)成(cheng)為(wei)數個投資項目堆砌的(de)控股公(gong)(gong)(gong)司(si)，公(gong)(gong)(gong)司(si)整體(ti)的(de)競爭力無從說起。此外，筆(bi)者(zhe)建議，如果有充足的(de)時間，在并(bing)購之(zhi)(zhi)前，有必要對公(gong)(gong)(gong)司(si)戰(zhan)(zhan)略進行更新和再明確。將并(bing)購動(dong)機納入企業發展戰(zhan)(zhan)略之(zhi)(zhi)中(zhong)是(shi)(shi)并(bing)購成(cheng)功的(de)重(zhong)要前提。

　　以并(bing)購方式(shi)獲(huo)取關鍵資源、謀求企業發(fa)展是當前的最佳選擇(ze)嗎?

　　并(bing)購(gou)不是企(qi)(qi)業(ye)發(fa)展的必須選擇，除了并(bing)購(gou)以外，是否還有其他一(yi)(yi)些低風險策略(lve)更(geng)有效地(di)實現企(qi)(qi)業(ye)的發(fa)展目(mu)標(biao)，例(li)如(ru)內部建設、建立(li)合資企(qi)(qi)業(ye)、結成戰略(lve)聯盟等。評估和(he)權(quan)衡(heng)替代(dai)方(fang)案，一(yi)(yi)方(fang)面(mian)有利于公司(si)做出更(geng)穩健的決策，另一(yi)(yi)方(fang)面(mian)有利于堅定(ding)公司(si)推進并(bing)購(gou)的信(xin)心(xin)和(he)增(zeng)強耐心(xin)，此外，替代(dai)方(fang)案的成本也(ye)是確定(ding)并(bing)購(gou)投入預算(suan)的重(zhong)要依(yi)據。

　　公(gong)司(si)是(shi)否(fou)是(shi)一個適合的并(bing)購者?

　　主要從以(yi)下幾個方面考慮：

　　◆財務能力：公司的未來現(xian)金(jin)流(liu)、營運資金(jin)和資本投資條件是(shi)否良好;

　　◆管(guan)理(li)(li)水平(ping)：自身是否已(yi)建立了規范(fan)、有效的管(guan)理(li)(li)體(ti)系(包(bao)括成熟(shu)的集團(tuan)管(guan)控(kong)體(ti)系)，對(dui)標的所(suo)處行(xing)業是否熟(shu)悉(xi)，并購后能否進行(xing)自如管(guan)理(li)(li);

　　◆人(ren)力(li)資源能力(li)：內部(bu)人(ren)員是否具并購及并購后整(zheng)合的經驗;

　　◆領(ling)導(dao)力：并購(gou)項目(mu)是否具(ju)有(you)較好的決(jue)策及執(zhi)行效(xiao)率，并購(gou)項目(mu)注(zhu)重時(shi)效(xiao)性(xing)，因缺乏強有(you)力的帶(dai)頭人導(dao)致決(jue)策滯(zhi)后或反復，進(jin)而導(dao)致錯失良機的情況較為(wei)普遍。

　　◆對標的(de)公(gong)司的(de)吸引能力：是(shi)否具有突出的(de)核心優勢，是(shi)否具有合理的(de)戰略目標，是(shi)否具有“包容、共贏”的(de)企業(ye)文化，公(gong)司整體(ti)運(yun)作是(shi)否健康。總而言之，收購方需(xu)要在標的(de)公(gong)司面前樹立一個較好的(de)形象(xiang)(xiang)，凸顯公(gong)司“實力雄(xiong)厚、值得信(xin)賴”的(de)“形象(xiang)(xiang)策劃”則必不可少!

　　公對于標(biao)的公司(si)，你(ni)最關注的需求和條件是(shi)哪些?

　　一般可以從以下幾個方面進行考慮和確定：

　　◆行(xing)業：你希望(wang)標(biao)的(de)公(gong)司在哪個(ge)行(xing)業，是(shi)否要(yao)求與你的(de)公(gong)司具有(you)相關性，是(shi)否在意(yi)標(biao)的(de)公(gong)司所處行(xing)業的(de)未來景氣度;

　　◆營(ying)運能力：是否關(guan)注標(biao)的(de)(de)公(gong)司的(de)(de)盈利能力，還(huan)是更為關(guan)注標(biao)的(de)(de)公(gong)司的(de)(de)資(zi)(zi)源(例如資(zi)(zi)質、無形資(zi)(zi)產或(huo)團隊(dui));

　　◆股權：你希望并購后可(ke)以(yi)持有標(biao)的(de)公司多大的(de)股權比例，財力上是否可(ke)以(yi)承受(shou);

　　◆地域：你希望標的公司在什么地方，主要考慮(lv)因素有(you)哪(na)些(例如(ru)市場空間、綜合(he)發達(da)程度(du)、文化融合(he)性、管(guan)理(li)成本(ben)等);

　　◆資(zi)金：你能承受的最高限(xian)額的收購資(zi)金是多少，首(shou)期可以(yi)支付多少;

　　◆現(xian)金回流：是否迫切要求收購后資金回流;

　　◆整合及管控(kong)：是吸收合并還是獨立(li)運作(zuo)，管控(kong)模式如(ru)何。

　　隨著越來越多的企業加(jia)入并購浪潮，依據(ju)公司的實(shi)際情況進行并購重組戰略(lve)制定顯得尤為重要，良好的開端是成功的一半，切勿倉促應戰，須三(san)思而后行。